Estrategias genéricas de Porter

Acabamos de cruzar el ecuador del segundo módulo. En este apartado veremos cuáles son las estrategias genéricas de Michael Eugene Porter. Porter es profesor de la Harvard Business School y autoridad global reconocida en temas de estrategia de empresa y desarrollo económico de naciones.

Según Porter, el diseño de estrategias en el mundo de la empresa tiene como objetivo generar ventajas competitivas que nos ayuden a superar a la competencia, y a la vez, crear barreras de entrada frente a nuevos competidores. Desde esa óptica, Porter señala tres tipos de estrategias genéricas: la ventaja competitiva por costes, la ventaja competitiva por diferenciación y la ventaja competitiva por enfoque.

Ventaja competitiva por costes

Esta estrategia se basa en el concepto de mantener los costes más bajos que los de la competencia, normalmente con la intención de repercutir menores costes a menores precios. Obviamente esto tiene una serie de implicaciones.

Solo se puede optar a este tipo de ventaja competitiva cuando se tiene acceso a una parte importante del mercado, ya que el beneficio unitario de venta tiene un margen muy pequeño. Es decir, para que exista rentabilidad con esta estrategia hay que vender un gran número de unidades.

Por otro lado, la eficiencia en la utilización de los recursos es una actividad clave para desarrollar este tipo de ventaja competitiva. Las empresas que optan por esta estrategia tienen la costumbre de mirar con lupa todos y cada uno de sus costes y abaratarlos al máximo en la medida de lo posible. En estos casos resulta una gran ayuda poder aprovechar economías de escala, sistematizar y mecanizar los procesos de fabricación, y tener un poderoso aparato logístico.

Ventaja competitiva por diferenciación

La segunda estrategia se basa en la diferenciación del producto o servicio. Es decir, conseguir que nuestro producto o servicio ofrezca algo que sea percibido por el mercado como único y valioso. Esta diferenciación puede venir por atributos diversos, como el diseño, la calidad de los materiales de fabricación, el servicio de atención al cliente, etc.

Los costes generados por esta estrategia son mucho mayores que los generados por la estrategia anterior ya que resulta necesaria una inversión en investigación y desarrollo, maquinaria, recursos humanos especializados, etc. Además, el margen de beneficio unitario debe ser más elevado para asegurar la rentabilidad. Finalmente, no se puede (ni se debe) optar a la totalidad del mercado. No solo porque la adecuada gestión de los recursos escasos lo impiden, sino porque la percepción de valor del producto o servicio queda diluida al desaparecer la exclusividad.

Ventaja competitiva por enfoque

La ventaja competitiva por enfoque consiste en hacer una segmentación más concreta de nuestros clientes para poder ofrecer alguna de las otras dos estrategias de manera más especializada. Esta estrategia se basa en la premisa de que la empresa está en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado más específico, reduciéndole los costes a ese mercado, o ambas cosas.

Atrapado a la mitad

Porter señala uno de los errores más comunes a la hora de diseñar una estrategia. Se trata de las empresas que, en lugar de optar por una única estrategia genérica, intentan abordar más de una, quedando en tierra de nadie. Esto es lo que Porter llama “stuck in the middle” o “atrapado a la mitad”. Resulta negativo ya que el propio mercado no acaba de entender qué propuesta de valor ofrece la empresa y termina por escoger empresas de la competencia con una propuesta de valor más clara y diferenciada.

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